30 Jahre AMOS - Kritische Blätter aus dem Ruhrgebiet
LeserInnen-Post Thema: GSA
Autoren: Dr. Michael Stahlmann
Walter Wendt-Kleinberg
Quelle: AMOS  1 / 2001
Titel:
"Scheinheiligenlehrgänge" oder arbeitspolitisches Partizipationsprojekt ? - Die Gemeinsame Sozialarbeit der Konfessionen (GSA) - Eine Replik auf Jürgen Klutes Ausführungen

 
 
    Dr. Michael Stahlmann
Walter Wendt-Kleinberg
     
   
"Scheinheiligenlehrgänge" oder arbeitspolitisches Partizipationsprojekt ? 
- Die Gemeinsame Sozialarbeit der Konfessionen (GSA) -
Eine Replik auf Jürgen Klutes Ausführungen
     
   
Vorbemerkung
Mit großer Aufmerksamkeit - aber auch mit ebenso großer Betroffenheit - haben wir den von Jürgen Klute betitelten Beitrag "50 Jahre Scheinheiligenlehrgänge", in: Amos, 3 - 2000, S. 18 f gelesen. Klute unternimmt hierin den an und für sich begrüßenswerten und ambitionierten Versuch .... "die etwas apokryphe Existenz ein wenig zu dekodieren" (S. 18). Er meint wohl damit, die Arbeit der GSA zu bewerten, die nach seiner Auffassung nur einer Handvoll "Insidern" bekannt sei. Wir betrachten dies als Herausforderung, die LeserInnen von Amos umfassender über die Arbeit der GSA zu informieren als dies durch Klutes "Outsider-Beitrag" geschehen konnte. Ausgehend von Klutes wesentlichen Aussagen möchten wir im folgenden den Amos LeserInnen, die Möglichkeit geben, sich ein differenzierteres Bild über die Entwicklung der GSA, ihre Intentionen, Zielsetzungen und Rahmenbedingungen zu machen. 
Wesentliche Aussagen von Klutes Amos-Beitrag "Scheinheiligenlehrgänge"
In seinem Beitrag entfaltet Klute im Kern vier verschiedene, sich teilweise widersprechende Sichtweisen der GSA:
    Eine Einzeleinschätzung von Alt-68er Wolfgang Schaumberg, ehemaliges Betriebsratsmitglied von Opel Bochum: Dieser .... "sieht in der GSA eine unternehmensleitungs-nahe Einrichtung, die individuelle Fragen bearbeitet und eigentlich keine betriebspolitische Größe darstellt im Interesse der Belegschaft. Motivation für viele Kollegen sei wohl eher, dass man bezahlt zwei Tage ,von der Schüppe weg ist'... Dazu kommt dann regelmäßig jemand von der Unternehmensleitung zu den Tagungen hinzu und geizt dann auch nicht mit einer angemessenen Getränkeversorgung in den Abendstunden ... Aus seiner Sicht seien aber keine nennenswerten Impulse von den Protokollen der Tagungen ausgegangen ..." (S. 18).

    Klute stellt dem dann in fairer Weise die Einschätzung mehrerer aktiver Opel-Betriebsräte gegenüber: ... " Peter Jaszczyk, Betriebsratsvorsitzender, ... oder die sogenannte Gabriel-Fraktion... Sie... sehen in der GSA eine große Chance. Die Bedeutung liegt aus ihrer Sicht darin, dass die GSA-Tagungen ein wichtiges innerbetriebliches Podium zur Kommunikation des Betriebsrats mit der Belegschaft bietet und dass die kontinuierlich erstellten Protokolle eine fundierte Basis für Verhandlungen mit der Unternehmensleitung darstellen. Sie sind ... eine Grundlage für eine Einflussnahme zugunsten der Belegschaften auf die Werksleitung .... " (S. 18/19).

    Klute führt erfreulicherweise auch Norbert Zöller an: "Norbert Zöller... misst der GSA eine hohe Bedeutung zu als innerbetriebliches Kommunikationsinstrument, darüber hinaus aber auch als Katalysator zur Bearbeitung innerbetrieblicher Konflikte... Wichtig sei dabei die Kontinuität der Arbeit. Diese unterscheide sich qualitativ deutlich von der Arbeit von Unternehmensberatern, die zur Konfliktbearbeitung nur kurzfristig und punktuell im Betrieb auftreten. Für Zöller hat die GSA vor allem auch einen Nutzen für die beiden Kirchen. Denn nirgendwo sonst hat die Kirche jemals einen so kontinuierlichen und intensiven Kontakt zu Industriebetrieben gefunden wie in der GSA."

    Schließlich aber Klutes eigene, arg historisierende Sichtweise: "... Das betriebliche Interesse war die Förderung und Sicherung des Betriebsfriedens und damit eine möglichst störungsfreie Produktion. Das gesellschaftspolitische Interesse war die Vermeidung radikaler politischer Optionen, die den gesellschaftlichen Frieden stören könnten und damit letztlich auch die Produktion... Mit den Vorstellungen der meisten Gewerkschaften waren diese Ziele kaum oder gar nicht kompatibel ... Die stark individual-ethische Ausrichtung der GSA-Arbeit in Gestalt der Frage nach Selbstbestimmung und Selbstentfaltung der Arbeitnehmerin, des Arbeitnehmers am Arbeitsplatz im Sinne individualistischer Interpretation von Menschenwürde und Persönlichkeitsrechten prägt die GSA bis in die 70er Jahre ...". Nach einer zwischenzeitlichen, im Zuge der Humanisierungsdebatte der siebziger Jahre, insbesondere durch Norbert Zöller geförderten "... Stärkung einer kollektiven betrieblichen Interessenvertretung..." sei durch den in den neunziger Jahren in den beteiligten Unternehmen erfolgten Personalabbau der GSA der Handlungsrahmen entzogen worden. Außerdem seien durch nun eingeführte, neue Moderationsmethoden - "...einem typischen Element der heutigen Arbeitsorganisation -... die tradierten Tagungs- und Seminarmethoden der GSA unter Veränderungsdruck geraten.... Zur Zeit scheint sich die GSA - vor allen Dingen auf protestantischer Seite, die im Bereich der EKvW Mitte der 90er Jahre einen Generationswechsel zu verzeichnen hatte - wieder in Richtung eines individualethischen Ansatzes zu entwickeln. Die Stärkung des Individuums im betrieblichen Alltag bekommt wieder einen deutlich stärkeren Stellenwert als die Frage kollektiver Interessenvertretung. Damit knüpft die GSA an ihren Anfängen an." (S. 18). Damit aber noch nicht genug: Abschließend führt Klute an: die Mitarbeiter in Villigst hätten die Arbeit der GSA "... immer mit einem Mantel des Schweigens umhüllt, ihm fast den Schein des Konspirativen gegeben. Erst seit kurzem gibt es erstmals ein äußerst behutsames Öffnen von Türen zu den Vorfluren der GSA, immer begleitet von der Angst, Schweigeverpflichtungen zu brechen und das Wohlwollen der beteiligten Unternehmen verlieren zu können ..." (S. 19). Klute vorher: Von den ArbeitnehmerInnen in Ruhrgebiet würden die GSA-Tagungen als "Scheinheiligenlehrgänge" bezeichnet. Am Schluss seines Beitrages stellt Klute dann Anfragen, ... "die unzweideutig den Blick auf Optimierungsbedarfe der GSA-Arbeit ..." lenken sollen (S. 19). Klute stellt die Frage ... "wie lässt sich die GSA-Arbeit transparenter machen". 

Obwohl erst jüngst mehrere aussagekräftige Publikationen zur GSA erschienen sind1, wollen wir im folgenden für die Amos-LeserInnen die Entwicklung und die Rahmenbedingungen der GSA in den letzten zehn Jahren darstellen.
Kommunikation und Kooperation im Industriebetrieb - Die GSA als arbeitspolisches Partizipationsprojekt

Neue Formen der Management- und Arbeitsorganisation

Die an der GSA beteiligten Unternehmen, die Bochumer Opel-Werke und der Bergbau, entdeckten in den neunziger Jahren zunehmend das unmittelbare Erfahrungswissen der MitarbeiterInnen vor Ort. Motivation, Kommunikation und Kooperation sollten flexible und schnelle Reaktionen auf sich rasch verändernde Marktbedingungen ermöglichen. Durch Gruppenarbeit, Team-Work, Kontinuierliche Verbesserungsprozesse (KVP) und flachere Hierarchien sollten einerseits Organisations-, Informations-, Verwaltungs- und Kontrollkosten reduziert sowie andererseits die bisher schweigenden Fähigkeiten der MitarbeiterInnen zu Produktivitätssteigerungen und Qualitätsverbesserungen genutzt werden. Aufgeklärte Fraktionen im Management und durch die vorher stattgefundene Humanisierungsdebatte viele direkt-partizipativ ausgerichtete Betriebsräte fanden überdies in den beteiligten Unternehmen zu einem "arbeitspolitischen Kompromiss": bessere Leistung, höhere Qualität und Produktivität für die Unternehmen auf der einen Seite, selbstbeeinflussbarere Tätigkeiten mit größeren Entscheidungs- und Autonomiespielräumen sowie angereichertere Produktionsarbeiten auf der anderen Seite für die MitarbeiterInnen, so die Zielsetzung. Gleichzeitig entwickelten viele Betriebsräte zu ihrer traditionellen Schutzfunktion für die Belegschaften eine moderne und an den Interessen der Beschäftigten ausgerichtete Gestaltungspolitik.

Vor diesem Hintergrund erwiesen sich nun schon lange unter sozialethischen Vorzeichen propagierte Zielsetzungen der GSA - wie Partizipation, Verbesserung der Kommunikation und Kooperation - als ausgesprochen hilfreich für die Unternehmen, nicht nur zur Steigerung ihrer Betriebsergebnisse, sondern auch zur Verbesserung der sozial-kommunikativen Kompetenzen der MitarbeiterInnen - bekanntlich für Team- und Gruppenarbeit unerlässliche Voraussetzungen. Die GSA konnte in dieser Konstellation ein wertvolles Informations - und Diskussionsforum bieten, um Ängste und Blockaden abzubauen und so eine konstruktiv-kritische Haltung der MitarbeiterInnen für technische und organisatorische Veränderungsprozesse entwickeln helfen. Die Führungskräfte konnten sich in den GSA-Tagungen über die Sorgen und Nöte der MitarbeiterInnen vor Ort informieren und deren Verbesserungsvorschläge aufnehmen, aber auch die MitarbeiterInnen konnten einen besseren Einblick in die stattfindenden Restrukturierungen gewinnen.

Neue Themen in den GSA-Veranstaltungen

Auf die stetig stattfindenden Innovationsprozesse antwortete die GSA sowohl inhaltlich-thematisch als auch didaktisch-methodisch.

Von der Werkstatt zur Lean Company - Stadien der Produktionsmodernisierung in der Automobilindustrie

Inhaltlich wurden deshalb mit den MitarbeiterInnen von Opel die Stadien der Produktionsmodernisierung in der Automobilindustrie "Von der Werkstattorganisation zur Lean Company" reflektiert . Hierdurch wurde vermittelt, dass die jeweiligen sozialorganisatorischen Entwicklungsstadien weder ausschließlich determiniert sind durch die Produktionstechnik noch durch anonyme Handlungszwänge. Vielmehr reflektieren die historisch und aktuell zur Durchsetzung gelangten Produktionskonzepte die Resultate eines arbeitspolitischen Aushandlungsprozesses zwischen den Belegschaften und deren Interessenvertretern auf der einen Seite sowie dem Management auf der anderen. Deutlich wurde dadurch auch, dass die konkreten sozialorganisatorischen Lösungen zwar durchaus machtbeeinflusst sind, aber Macht auf der einen Seite nicht unbedingt mit Ohnmacht auf der anderen einhergehen muss. Aktuelle Beispiele hierfür sind: die Einführung von Gruppenarbeit bei der Adam Opel AG sowie die Organisationsentwicklung Bergwerke. Denn an ihnen wird deutlich, dass sich der Aushandlungsprozess zwischen den Polen Produktivitätssteigerung und humanzentrierte Gestaltung der betrieblichen Modernisierung bewegt. Oft können die Belegschaften nämlich aufgrund ihres unmittelbaren Erfahrungswissens Schwierigkeiten und Problemlösungen antizipativ definieren, die das Management so zunächst nicht bedacht hat, und dadurch ihre Arbeitsbedingungen verbessern.

Organisationsentwicklung Bergwerke

Der Modernisierungsprozess im Bergbau wurde in den neunziger Jahren zusätzlich durch die veränderten politischen Regulierungen beschleunigt. Neben technischen Innovationen (Kreuzrahmentechnik, breitere Kettenförderer, längere Strebe, Betriebspunktkonzentration, Einführung von SAP usw. ) wurde freilich auch die betriebliche Sozialorganisation effektiviert. Stichworte für diese Entwicklung sind: flachere Hierarchien, Delegation der Verantwortung zu den vor Ort Tätigen, Projektmanagement, Teamarbeit und kontinuierliche Verbesserung der Arbeit.

Die GSA reagierte hierauf, indem sie Raum schuf, die Chancen und Risiken moderner Formen der Arbeitsorganisation zu thematisieren sowie über das gesellschaftlich verbreitete "Führungskräftedilemma" zu diskutieren. Insbesondere in den Führungsseminaren wurde der Spannungsbogen zwischen lebensweltlichen und zunehmend betriebsfunktionalen Ansprüchen an die Führungskräfte bearbeitet. So konnten Einblicke in gesamtgesellschaftlich ablaufende Modernisierungsprozesse gewonnen werden. Intensive Diskussionen wurden darüber geführt, wie mit den arbeits- und sozialorganisatorischen Restrukturierungen tiefgreifende Veränderungen von Rolle und Status von Führungskräften einhergingen bzw. dadurch verursacht wurden. Einerseits kam es zu einer Ausweitung von Verantwortungs- und Entscheidungskompetenzen, andererseits ergab sich teilweise die Verschärfung eines "Kompetenz- Verantwortungsdilemmatas". Hinzu kommt, dass der durch den Kohlekompromiss von 1997 induzierte notwendige Arbeitsplatzabbau auch für diejenigen, die zunächst als Gewinner der Reorganisation dazustehen schienen, die bisherige Sicherheit des Arbeitsplatzes und der beruflichen Entwicklung gefährdet. Um in dieser Situation das Gefühl zu vermitteln, dass der stattfindende Strukturwandel sowohl aktuell als auch historisch keinen individuell-singulären, sondern einen gesellschaftlichen Prozess darstellt, wurde deshalb in den GSA-Veranstaltungen das Thema: "Arbeit im Prozess fortschreitender Industrialisierung - Mobilität und Flexibilität im Kontext Industrieller Revolutionen" thematisiert. So praktizierte sozialethische Bildung ermöglicht - ansetzend an den konkreten Arbeits- und Lebenswelten der TeilnehmerInnen - nicht nur die Vermittlung der potenziellen Gestaltbarkeit gesellschaftlicher Entwicklungen, sondern zugleich auch individuelle Handlungsorientierung hinsichtlich der Auswirkungen gesellschaftlicher Modernisierungsprozesse.

Chancen und Risiken neuer Formen der betrieblichen Sozialorganisation aus sozialethischer Perspektive

Die Chancen und Risiken neuer betrieblicher Sozialorganisation lassen sich exemplarisch an der Gruppen- und Teamarbeit verdeutlichen: Einerseits entstehen für die Belegschaften zweifelsohne neue Belastungen: Die konsequente Elimination sogenannter nicht-wertschöpfender Tätigkeiten und die daraus resultierende analoge engere Prozessbindung sowie der von allen Arbeitskräften stets geforderte flexible Arbeitseinsatz können bei fortschreitendem Arbeitsplatzabbau und weitgehend ungepufferter Produktion Hektik erzeugen. Hinzu kommen Benchmarkingvergleiche mit der potenziellen Konsequenz des Outsourcing.

Andererseits bieten die mit der Team- / Gruppenarbeit verbundene Rotation und die korrespondierenden Qualifizierungsmaßnahmen zweifellos die Möglichkeit zur Höherqualifizierung, manchmal auch zur höheren Eingruppierung hinsichtlich des Entgelts. Die Arbeit wird in Teilbereichen interessanter und selbstbeeinflussbarer als früher. Soziale und kommunikative Kompetenzen werden unter anderem durch die Gruppen- und Teamgespräche ebenso gefördert wie kooperative Performanzen. Insbesondere jüngere Mitarbeiter werden selbstbewusster und zufriedener. Nach wie vor vorhandene Arbeitsbelastungen lassen sich von den MitarbeiterInnen mit Gruppenarbeit nämlich besser bewältigen als in konventionell organisierten Arbeitsformen. Gruppenarbeit reichert die Arbeit in qualitativer Dimension an; die MitarbeiterInnen werden kritischer und selbstbewusster.

Nebenbei bemerkt ist der von Klute angeführte Belegschaftsabbau nicht nur die Folge neuer "Arbeitsmodelle", sondern er beruht vielmehr auf technischen Formen der Rationalisierung (Industrieroboter, Modulfertigung, arbeitssparende Konstruktion neuer Modelle). Belegschaftsabbau hätte es auch mit tayloristischen Organisationsformen gegeben. Hätte Opel Bochum aber nicht - wie es übrigens andere Automobilhersteller auch getan haben - neue Formen der Arbeitsorganisation eingeführt, dann hätten die Werke nicht auf den durch die Globalisierung verschärften Wettbewerb antworten können. Nicht auszudenken: Dann notwendig werdende Entlassungen wären wohl kaum mit dem jetzigen, sozialverträglichen Belegschaftsabbau zu vergleichen gewesen.

Innovative beteiligungsorientierte Moderations- und Vermittlungsmethoden

Da die von den Unternehmen eingeführten neuen Formen der betrieblichen Sozialorganisation, die MitarbeiterInnen stärker an innerbetrieblichen Entscheidungs- und Gestaltungsprozessen beteiligen, setzte die GSA Methoden ein, die diesen Veränderungen Rechnung trugen.

Metaplan als teilnehmerzentriertes, visualisierendes Partizipationsprojekt

Um die Teilnehmenden sowohl stärker an der Gestaltung des Tagungsablaufs zu beteiligen als auch ihr Erfahrungswissen und ihre Gestaltungskompetenzen besser zu nutzen, bot sich Metaplan als didaktisch-methodisches Strukturierungsinstrument an. Dieses beteiligungsfördernde Instrument trägt entscheidend zur Demokratisierung der Tagungskultur bei. In einem möglichst egalitären Kommunikationsprozess werden so Erfahrungen, Einschätzungen, unterschiedliche Konflikt- und Interessenlinien, Verbesserungsideen, Handlungs- und Gestaltungsvorschläge zunächst visuell-transparent abgebildet und dann in einem kritischen Diskurs vertieft bearbeitet. Hierdurch wird ein diskursiv-kommunikativerer Interaktionsprozess gefördert als mit konventionellen Methoden - nicht nur zwischen den Teilnehmenden, sondern auch mit den als Gesprächspartnern fungierenden Führungskräften. Überdies hat sich erwiesen, dass insbesondere bei Konflikten, sensiblen und emotional besetzen Themen die Anonymität gewährleistende Methodik ansonsten versteckte Wissens-, Einschätzungs- und Verbesserungspotenziale aktiviert und deutlich ausweist. Nicht zuletzt deshalb hat sich Metaplan als eine alle Teilnehmenden integrierende und den gruppendynamischen Prozess fördernde Methode bewährt. Durch ihre Anwendung werden bei den Teilnehmenden kreative Phantasien und über das bestehende hinausweisende Visionen gefördert und entwickelt.

Persönlichkeits- und Potenzialanalysen

Durch den in letzter Zeit immer schneller erfolgenden Wandel von Nachfragestrukturen, von politischen Regulierungen, von technischen und organisatorischen Innovationen werden von den MitarbeiterInnen zunehmend umfassendere Reaktions-, Gestaltungs- und Handlungspotenziale verlangt. Persönlichkeits- und Potenzialanalysen, die dazu dienen, eigene Stärken und Schwächen zu identifizieren und diese Erkenntnisse nutzbar zu machen, sowohl für die eigene Handlungsorientierung als auch zur Gestaltung unternehmensinterner Innovationsprozesse werden deshalb heutzutage immer wichtiger.

Aus diesem Grunde wird in GSA-Tagungen in zunehmendem Maße der Myers-Briggs-Typenindikator (MBTI) eingesetzt. Durch ihn wird deutlicht, wie der einzelne seine Stärken auf verschiedenen Ebenen (Energie, Wahrnehmung, Beurteilung, Lebensstil) nutzen kann. Ursachen intersubjektiver Kommunikationsstörungen können so erkannt und behoben werden. Es wird weiterhin vermittelt, auf welche Weise der Typenindikator in folgenden Dimensionen für die Orientierung und Handlungsfähigkeit der Person relevant ist: "Wie kann ich andere überzeugen?", "Wie muss ich mit den unterschiedlichen Typen kommunizieren?" und "Wie kann ein effektiver, teamorientierter Führungsstil aussehen?". Gerade für die im Bergbau beschäftigten MitarbeiterInnen, die mit dem Problem eines immensen Personalabbaus konfrontiert werden, hat es sich als hilfreich erwiesen, persönliche Stärken detailliert zu kennen - auch bezogen auf eine eventuelle berufliche Neuorientierung bzw. einen Wechsel in den Beteiligungsbereich der RAG.
 

GSA und Arbeitspolitik - im Spannungsfeld von "Concession Bargaining" und konstruktiver "Konfliktpartnerschaft"
In den 90er Jahren ist das in der bundesrepublikanischen Nachkriegsgesellschaft auf der Ebene der industriellen Beziehungen geschaffene Modell der "Konfliktpartnerschaft" forciertem Anpassungsdruck ausgesetzt gewesen. Eine Ursache hierfür ist die Globalisierung der Märkte. Industriesoziologen beschreiben deshalb einen fortschreitenden Wandel konfliktpartnerschaftlicher Regulierungen hin zu einem moderaten "Concession Bargaining", (d.h. den ArbeitnehmerInnen und ihren Interessenvertretungen, Zugeständnisse hinsichtlich Entgelt und betrieblichen Sozialleistungen abzuverlangen). Weitere Stichworte in diesem Zusammenhang sind für das beteiligte Automobilunternehmen: Make or Buy (mach selber oder kaufe von außen), Template Studies, Harbour Report (beides Studien zu Produktivitätsvergleichen), Outsourcing, interne Flexiblisierung in Form von GmbH-Ausgründungen, Einführung von Qualitäts-Andon-Systemen (MitarbeiterInnen sollen, wenn sie Fehler entdecken, das Band anhalten und vor Ort reparieren), standardisierte Formen der Gruppenarbeit, einhergehend mit einem Trend zum Abbau betrieblicher Sozialleistungen, Verrechnung von übertariflichen Leistungen des Unternehmens mit einem Teil der periodisch erfolgenden Brachentariferhöhungen, intensive Bemühungen von Management und Betriebsräten zur Senkung des Krankenstandes, Vorruhestandsregelungen usw. Einige dieser Punkte sind regulativ festgelegt worden in Standortsicherungsverträgen. Trotz alledem sind sich jedoch die ArbeitnehmerInnen ihrer spezifischen Interessenlage durchaus gewiss und können sie auch offensiv vertreten. Genau dieses haben die jüngsten Kämpfe der Belegschaft hinsichtlich des Joint-Venture von Opel mit FIAT deutlich gezeigt.

Sind für die Restrukturierungen in der Automobilindustrie rasche Marktveränderungen verantwortlich, so für die spezifischen Rahmenbedingungen des Bergbaus eher tripartistische Regulierungen (Vereinbarungen zwischen Politik, Gewerkschaft und DSK), die im 97er Kohlekompromiss mit seinen degressiv gestaffelten Beihilfen ihren konkreten Ausdruck finden. Deshalb bestimmt zwar im Bergbau der durch den Kohlekompromiss von 97 vorzunehmende Personalabbau die arbeitspolitische Arena, dokumentiert durch das Motto: "Personalabbau geht vor Produktion", gleichzeitig muss jedoch mit einer verringerten Belegschaft die Schichtleistung pro Mitarbeiter enorm gesteigert werden. Die durch tripartistische Verhandlungen vorgegebenen Rahmenbedingungen für diesen Restrukturierungsprozess erweisen sich als extrem schwierig und belastend. Hinzu kommen immense Verlegungsströme durch die beschleunigte Bildung von Verbundbergwerken. Vorteilhaft erweist sich aber, dass gerade durch die Montanmitbestimmung die Arbeitnehmerinteressenvertreter in beispielhafter Weise aktiv gestaltend in diesbezügliche Aushandlungsprozesse involviert werden. Die unter diesen Bedingungen von der DSK für ihre MitarbeiterInnen geschaffenen Qualifizierungsmaßnahmen, die korrespondierenden Beratungsangebote sowie die Hilfestellungen und die Betreuungsangebote bei einem eventuellen Wechseln in den Beteiligungsbereich der RAG, aber auch in externe Unternehmen, sowie die ebenfalls begleitete Förderung von Initiativen zur Selbständigkeit sind u. E. vorbildlich für die gesamte deutsche Wirtschaft.

Schlußbemerkung

Aufgrund der stichwortartig angedeuteten Entwicklungen sind die Informations-, Kommunikations- und Dialogfunktionen der GSA-Veranstaltungen zunehmend von großer Bedeutung, was sich nicht zuletzt in einer Ausweitung der Teilnehmertage niederschlägt. Nach Tagungen erfolgte anonyme Befragungen der TeilnehmerInnen dokumentieren eine sehr große Zustimmung derselben sowohl hinsichtlich Inhalten als auch Methodik und Didaktik. Dabei ist Klutes Begriff "Scheinheiligenlehrgänge" bisher nicht genannt worden. Die MitarbeiterInnen gewinnen freilich größere Handlungskompetenz - unter der sozialethisch motivierten Prämisse der Vereinbarkeit von Sach- und Menschengerechtigkeit. Die kirchlichen Tagungsleiter befinden sich hierbei nicht in einer neutralen Schiedsrichterrolle, sondern sind vom christlichen Auftrag her den beiden zentralen Leitbegriffe der GSA verpflichtet, nämlich: Menschlichkeit und Menschengerechtigkeit. Oder traditionalistisch im wohl von Klute bevorzugten, uns durchaus sympathischen 68er Jargon ausgedrückt: Eine handlungsfähige Arbeiterklasse, die ihre Interessen bewusst vertreten kann, ist uns wichtiger als das ständige ohnmächtige Beklagen der ausbeuterischen Eigenlogik des kapitalistischen Systems. 

In letzter Zeit wird deshalb die diskursive Ausgestaltung eines kritisch-konstruktiven Dialogs der Betroffenen mit den Betriebsräten und aufgeklärten Fraktionen des Managements2 immer wichtiger. Damit versucht die GSA, einen kleinen Beitrag zur Bewältigung des immensen Strukturwandels in der Region zu leisten. Gleichzeitig tritt immer mehr die Fragestellung in den Vordergrund: "Wie kann man unter den veränderten Rahmenbedingungen noch menschen- und sachgerecht gut und effizient zusammenarbeiten?" 

Abschließend lässt sich aus unserer Perspektive feststellen - ohne hier die überdies theoretische Diskussion um "Individualethik" versus "Sozialethik" führen zu wollen: Die Arbeitnehmerinteressenvertreter des Bergbaus und von Opel sind sowohl in der Tagungsarbeit als auch in den Koordinationsgremien der GSA fest verankert und gestalten die GSA aktiv mit. Was man heute landläufig als "Arbeitnehmerpartizipation" versteht, hat die GSA von Beginn an auf ihre Fahnen geschrieben. Jedoch wollte die GSA nie die Rolle eines Ersatzbetriebsrates; geschweige denn die einer Ersatzgewerkschaft spielen - Rollen, die in Klutes Beitrag immer wieder als wohl von ihm gewünscht, durchschimmern. Die GSA hat sich aus christlichen Motiven heraus aber stets um die Sorgen und Nöte abhängig Beschäftigter gekümmert. Und sie hat schließlich dazu beigetragen, belastende Arbeitssituationen zu identifizieren, und sie mit den Belegschaften und den Betriebsparteien hinsichtlich einer verbindlichen Abhilfe stetig diskutiert und dokumentiert. Die praktische Abhilfe ist allerdings Angelegenheit der betrieblichen Akteure. Jedoch geht die GSA auf alle betrieblichen Akteure zu. Das ist für uns entscheidend, weil so Kirche und ihr sozialethisches Anliegen für die Menschen vor Ort direkt erfahrbar werden. Und von der GSA ausgehend, sind viele fruchtbare Kooperationsbeziehungen gewachsen zwischen Belegschaften, BetriebsrätInnen, kirchlichen MitarbeiterInnen aber auch mit dem Management. Mögen sie manchem auch als "konspirativ" erscheinen. Freilich können wir damit den oft steinigen Weg zu einer menschlicheren Arbeits- und Lebenswelt beschreiten - wenn auch in vielen kleinen, manchmal mühseligen Schritten.

Gleichwohl beruft sich die neue Generation von Tagungsleitern, zu der wir uns zählen, nicht nur auf die Gründerzeit der GSA. Vielmehr hat sie - wie auch übrigens die langjährigen Tagungsleiter es immer getan haben und es auch weiterhin tun - ausgehend von den sich wandelnden Arbeitssituationen der Belegschaften und unter Einbezug veränderter gesellschaftlicher und ökonomischer Rahmenbedingungen, die Tagungskonzepte sowohl inhaltlich als auch methodisch-didaktisch stetig optimiert. 

Mögen sich die Amos-LeserInnen nun ein eigenständiges Bild der GSA machen. Außerdem würden wir uns wirklich sehr freuen, Herrn Klute einmal als kritischen Beobachter in unseren Tagungen begrüßen zu dürfen. Vielleicht wird er dann auch ein "Insider".
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1 vgl. Exemplarisch hierfür die Beiträge in: Jähnichen, Traugott et al. (Hg.), 2000, Den Wandel gestalten - 50 Jahre Gemeinsame Sozialarbeit der Konfessionen im Bergbau, Essen, Klartext.
2 Ähnlich wie die Betriebsräte ist auch das Management von Unternehmen kein homogener Block
     
     
     

 
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